Você vê uma necessidade ou problema no negócio e tem um ótimo plano para resolvê-lo. Sua iniciativa requer algum investimento extra (por exemplo, você precisa adicionar pessoal, comprar uma nova ferramenta de software, etc.). Você apresenta sua brilhante iniciativa ao Diretor Financeiro (CFO) para obter sua bênção monetária…
É um não. Seu CFO não dá aprovação orçamentária e sua ideia está morta. Soa familiar?
Um obstáculo comum para as equipes de RH que tentam lançar novas iniciativas é a falta de recursos. Para superar isso e “obter o sim”, os líderes de RH devem aprender a falar com seus CFOs de forma mais eficaz e construir casos de negócios mais sólidos.
Felizmente, a comunidade HR Superstars tem cobertura para você. Em um webinar recente, o vice-presidente sênior de comunidade da 15Five, Adam Weber, sentou-se para escolher o cérebro de dois CFOs experientes.
Sayle Hutchison, CFO da 15Five, e Scott Broomfield, CFO da BlueBoard, compartilharam suas dicas para CHROs e CPOs que desejam construir parcerias mais fortes com seus líderes financeiros e obter mais apoio para programas de pessoas e cultura.
Por que os orçamentos estão muito mais apertados hoje?
Se parece que você tem ouvido “não” com mais frequência ultimamente, não é coincidência. Sayle e Scott explicaram por que os orçamentos ficaram mais apertados na maioria dos setores no último ano.
Entre o medo de uma recessão iminente e a recente crise bancária, as empresas hoje vivem um pouco de pânico financeiro. Conforme explicou Scott, a principal responsabilidade de um CFO é criar uma visão equilibrada do que está acontecendo na economia e como isso afeta os negócios.
“Isso não é nada como 2008 [or other previous recessions], mas é uma desaceleração, então isso significa que os lápis estão mais afiados”, disse ele. “Há um olhar mais crítico quando as atividades são apresentadas ao CFO. As decisões de investimento e as decisões de contratação são analisadas com maior escrutínio.”
Quando uma organização gasta dinheiro, sempre há compensações. Os CFOs devem determinar se e quando faz sentido financeiro investir em funções internas (como RH) e quando priorizar gastos em produtos e serviços que tornem a empresa mais desejável no mercado. Como seu trabalho é proteger a posição da empresa no mercado, os CFOs às vezes devem limitar os investimentos internos, especialmente quando o caixa é escasso.
“Especificamente em empresas de tecnologia, o financiamento de capital de risco foi para quase nada”, acrescentou Sayle. “Devido às limitações de quanto está disponível, a pressão para tornar o fluxo de caixa positivo e lucrativo é muito alta.”
Como acrescenta Scott, mesmo em um clima econômico forte – quando “os cordões à bolsa tendem a ser um pouco mais frouxos” – os CFOs inteligentes ainda devem ser ponderados e trazer o mesmo rigor para a tomada de decisões que fazem em tempos mais difíceis.
Falando a língua do seu CFO
Você não precisa ser um especialista financeiro para conversar com seu CFO, mas precisa falar a linguagem do negócio. Felizmente, algumas das mesmas métricas de RH que você já está acompanhando são provavelmente as mesmas com as quais eles se importam e desejam ver quando apresentam uma nova iniciativa.
Algumas das métricas de pessoas e cultura que Sayle e Scott analisam com seus líderes de RH incluem:
De acordo com Sayle e Scott, muitas das coisas que mais importam para o RH – como aumentar o engajamento e a retenção dos funcionários – são igualmente importantes para os CFOs. Eles entendem melhor do que ninguém que a rotatividade é muito cara (especialmente perder funcionários de alto desempenho). A maioria está ansiosa para fazer parceria com o RH para minimizar esses impactos.
Como explicou Scott, um bom CFO vê o líder de RH como um parceiro estratégico e valoriza as pessoas e a cultura como componentes críticos do negócio.
“Todas as empresas têm acesso às mesmas tecnologias”, diz ele. “Todos eles têm o mesmo acesso ao capital. Todos têm o mesmo acesso aos mercados. Então, qual é o diferencial entre os vencedores e os perdedores? São as pessoas e a cultura.”
Sayle acrescenta que os líderes de RH precisam reconhecer a importância de sua função e ser capazes de falar sobre as métricas e como suas iniciativas afetarão as metas de negócios.
“Como a estratégia de pessoas mapeia a estratégia de negócios? Precisamos valorizar isso, investir nisso e saber medir. Se é crítico para o negócio, então é crítico monitorar e medir,” diz ela.
Crie um caso de negócios significativo
Sayle e Scott têm algumas recomendações para dar ao seu CFO um argumento forte ao solicitar um orçamento. Isso inclui enquadrar sua solicitação de acordo com os objetivos de negócios atuais e usar projeções realistas.
(Dica quente de Sayle: se você disser que seu programa resultará em um “retorno de 1000%” ou que os resultados serão “transversais”, seu CFO não o levará a sério!)
Scott recomenda apresentar a vantagem mais provável e desvantagem de dar luz verde à sua iniciativa. Se você puder mostrar que mesmo o pior cenário ainda pode ser lucrativo ou reduzir os custos de longo prazo, é muito mais fácil vender ao seu CFO por que isso faz sentido para os negócios.
Sayle também quer que você espere perguntas difíceis, porque fazê-las é o trabalho do CFO. Ela diz para não levar para o lado pessoal ou deixar que as perguntas o assustem. Eles estão lá para ajudar você e seu CFO a tomar a melhor decisão em equipe.
Para resumir, aqui estão seus cinco passos para um caso de negócios amigável ao CFO (cortesia de Adam):
- Defina o contexto
- Seja razoável
- Traga os resultados de negócios mais prováveis
- Nomeie o impacto nos negócios
- Aborde o relacionamento CFO-CHRO como uma parceria
Ok, mas e se você ainda receber um não?
Mesmo com uma forte iniciativa e um caso de negócios hermético, você ainda pode receber um não do seu CFO. Mas Sayle e Scott dizem que você não deve desanimar com isso, e você sempre pode tentar novamente se ainda tiver uma forte opinião sobre sua ideia.
Eles dizem que se você for recusado, descubra o porquê. Faça perguntas sobre as objeções para que seu CFO se sinta ouvido e você possa entender melhor de onde vêm essas objeções. Reserve um tempo para pensar sobre as objeções para que você possa voltar e explicar ao seu CFO como abordará seus problemas (ou por que discorda deles).
Sayle oferece uma ótima visão sobre como se conectar com seu CFO de maneira significativa: “As coisas que vão ajudá-lo são metodismo, lentidão, consideração e pausas. Nós [CFOs] não são pessoas altamente emocionais. Geralmente somos muito avançados em matemática e muito avançados em lógica. Se você entrar em uma conversa emocional, pode simplesmente desligar seu CFO.”
Em alguns casos, você pode ter que aceitar que não vai conseguir o que deseja e é hora de seguir em frente. Mesmo que você não concorde com a decisão final do seu CFO, não deixe que isso o impeça de trazer mais grandes ideias para a mesa no futuro.
Sayle e Scott querem que os líderes de RH saibam que você também deve dizer não às coisas às vezes. Se alguém lhe traz uma ideia, também é seu trabalho decidir se faz sentido persegui-la. Como disse Scott, “Todos são fiduciários da organização, não apenas o CFO”.
Ser um bom administrador financeiro para sua organização pode ajudá-lo a construir e manter uma forte parceria entre finanças e RH e ajudá-lo a obter mais sinais verdes no caminho.
Quer mais dicas para impressionar o seu CFO? Assista à conversa de Adam com Sayle e Scott sob demanda.
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